Kann eine Non Profit Organisation in der heutigen Zeit sich sozial engagieren und gleichzeitig auf staatliche Subventionen verzichten? Ist Gemeinwohl mit privatwirtschaftlichem Denken und Handeln überhaupt kompatibel?

Die Antwort darauf ist ein eindeutiges JA. Es gibt soziale Unternehmer, die sich z.B. für arbeitslose Jugendliche, Obdachlose oder andere diskriminierte und unterprivilegierte Menschen einsetzen, ohne dabei nur an Eigenprofit zu denken. Bei ihnen steht die soziale Idee im Vordergrund.

Die Denkanstösse zu diesem Kapital entnahm ich einem Artikel des Harvard Business Manager Magazin1, der im Januar dieses Jahres dort erschienen ist. Es erstaunt, mit welcher Entschlossenheit der Soziale Sektor beobachtet und wissenschaftlich analysiert wird. Die daraus resultierenden Erkenntnisse sprechen deutlich, dass soziales Engagement ein „ernst zu nehmendes“ Unterfangen ist. Auch wenn noch ein relativ junges Kuriosum, mit einem profitorientierten Unternehmen kann aufgrund einer nachhaltigen Erfolgsbilanz Schritt gehalten werden.

Laut den Experten aber laufen die Disziplinen Ökonomie und Soziales noch nicht Hand in Hand. Sie werden noch nicht als Einheit gedacht. Dazu müssten doch einige Vorurteile revidiert werden. Die Annäherung zwischen sozialem und profitorientiertem Management ist erst einem ersten scheuen Flirt vergleichbar. Beide Disziplinen haben einander zur Kenntnis genommen. Aber noch nicht viel mehr, obwohl sie im Grunde genommen wissen, dass sie nicht ohne einander sein können.

Beide Disziplinen sollten zu mehr Kooperation bewegt werden. Damit würde auch der zündende Funke springen, und man wäre überrascht, wie viel die Disziplinen voneinander lernen könnten. Beide würden aus der Annäherung bedeutende Synergieeffekt schöpfen, die sie - sowohl wissenschaftlich als auch in der Praxis - nutzen könnten.

Die einflussreichsten unternehmerischen Ausrichtungen sind:

  • a) Profitorientierte Unternehmen
  • b) Soziale Unternehmen
  • c) Non-Profit-Organisationen

Ihre markantesten Besonderheiten

Ich denke, dass die wesentlichen Unterschiede der drei Geschäftsmodelle de facto in der Bedeutung ihrer Ziele zu finden sind:

  Bedeutung finanzieller Ziele   Bedeutung sozialer Ziele
  Gering Mittel Hoch   Gering Mittel Hoch
Profitorientierte Unternehmen     check   check    
Soziale Unternehmen   check         check
Non-Profit-Unternehmen check           check

Diese einfache Grafik zeigt auf, dass soziale Unternehmen gewissermaßen als Kompromisslösung der beiden Extreme betrachtet werden können: Denn ihr Erfolg liegt langfristig in der Erreichung beider Zielsetzung. Das soziale Engagement muss dabei mit betriebswirtschaftlichem Denken und Handeln kombiniert werden.

Soziale Unternehmen und NPO haben zudem einen gemeinsamen Nenner. Beide Unternehmen brauchen die Unterstützung von Dritten, die ihnen – nebst politischer und ideeller Unterstützung – auch ein so genanntes Soziales Risikokapital garantieren. Aus sozialer Not darf nicht Profit gewonnen werden. Das ist ein „Hypokratischer Eid“ der sozialen Unternehmer, ihre ethische Grundlage.

Aus diesem Grund müssen sich soziale Unternehmen und NPO finanziell von Dritten absichern lassen, weil sie aus der Notlage ihrer eigentlichen Klientel keinen Gewinn erzielen dürfen. Während eine NPO dies mit einer Trägerschaft erreicht, ist der Spielraum der partnerschaftlichen Auswahl bei sozialen Unternehmen breiter gesteckt. Diese können Interessenten aus dem privatwirtschaftlichen Markt (Marketingsponsoren) angehen.

Soziale Unternehmer (Social Entrepreneurs3)

3Diesen Begriff hat die internationale gemeinnützige Organisation „Ashoka“ geprägt.

Die Liste sozialer Unternehmen ist lang. Doch alle haben sie eines gemeinsam: Sie sind innovative, skalierbare und nachhaltige Geschäftsmodelle. Nachhaltigkeit heisst in diesem Fall, dass die Firmen mit der Zeit weitgehend oder vollständig finanziell unabhängig werden, sprich keine Subventionen mehr benötigen.

Zwei soziale Unternehmer und ihre Ideen möchte ich quasi pars pro toto als Beispiele anführen – ohne im Detail auf sie einzugehen:

a) Die Geschäftsidee des Nobelpreisträgers Muhammad Yunus, der mit seinen Mikrokrediten vor allem Frauen in Bangladesch zur finanziellen Selbständigkeit verhalf (was ihm letztendlich auch den Nobelpreis eintrug).

b) Und das Modell des Unternehmens ProPoorSports. Ein von Mel Young in Schottland gegründetes Unternehmen, das jährlich eine Fussballweltmeisterschaft für Obdachlose organisiert. Youngs Vision ist es, den Obdachlosen durch sportlichen Erfolg zu Selbstvertrauen zu verhelfen. Bislang haben 10 000 Obdachlose aus aller Welt daran teilgenommen. ProPoorSports wird ideell auch vom europäischen Fussballverband UEFA, vom Weltverband Fifa und von anderen Konzernen unterstützt.

Erfolgskriterien sozialer Unternehmen

Ich möchte mich im Folgenden einem Experiment widmen, das im eingangs dieses Kapitels erwähnten Artikel aus dem Harvard Business Manager Magazin beschrieben wird. Experten haben 60 soziale Firmen einer genauen Prüfung unterzogen. Alle sind sie anhand der gleichen Auswahlkriterien ausgesucht worden4:

  • Direkte positive soziale Wirkung
  • Wie innovativ ist das Konzept
  • Nachhaltigkeit
  • Bereits erreichte Verbreitung im jeweiligen Land
  • Skalierbarkeit
  • Vorbildfunktion

Die Studie hatte zum Ziel, herauszufinden, was den Erfolg einer sozialen Firma ausmacht. Dabei sind sie auf drei Grundprinzipien gestossen:

  • Es kommt auf eine klar definierte Kernidee an
  • Die Verantwortlichen müssen das Potenzial der Kernidee konsequent ausschöpfen
  • Eine Expansion darf nur nahe am Kerngeschäft erfolgen und muss dieses stärken

Obwohl Vert.Igo nicht als soziales Unternehmen gilt, möchte ich es hier der gleichen Prüfung unterziehen. Ich möchte herausfinden, ob es auch die drei Grundprinzipien erfüllt, um als erfolgreichreiches Unternehmen zu gelten.

4 Vert.Igo ist eine NPO und wäre gerade deshalb dem Interesse der Experten entfallen und nicht in die Auswahlrunde gekommen. Obschon es - nach genauer Analyse - mindestens fünf von den sechs Kriterien erfüllt.

Also beginnen wir mit dem Experiment. Rufen wir den Proband Vert.Igo ins Untersuchungszimmer. Und was sagt bekanntlich ein Arzt oder Ärztin in diesem Moment:“ Ja dann, machen Sie sich mal frei.“

Die drei Prinzipien für den Erfolg

Es verwundert wohl nicht, dass die drei im vorangegangenen Kapitel zitierten Prinzipien für den Erfolg sozialer Unternehmen dieselben sind, die auch für profitorientierte Organisationen gelten.

1. Prinzip: Klar definierte Kernidee

Der erste entscheidende Faktor eines jeden Unternehmens ist, das eigene Kerngeschäft zu kennen. Denn alle strategischen Überlegungen und operativen Massnahmen beruhen auf diesem Fundament. Wem das nicht klar ist, der kommt schnell vom Weg des Erfolgs ab, wird vergebens versuchen, seine Kernidee auf neue Wirkungsfelder zu lenken und riskiert damit, finanzielle und personelle Ressourcen zu strapazieren.

Dieses erste Prinzip gilt auch für soziale Unternehmer. Diese sollten gefestigte Persönlichkeiten sein, die kein „Nein“ akzeptieren, hartnäckig Widrigkeiten trotzen und andere interessierte Personen zum Mitwirken motivieren können. Also – etwas überspitzt formuliert - eine Kombination aus „Robin Hood“ und „James Bond“.

Analyse:

Vert.Igo’s Kernidee ist nach 10 Jahren noch dieselbe geblieben: Sich für die hilflosesten und ausgegrenzten Fälle einzusetzen. Auch ihnen eine reale Chance der (Re-) Integration in die Gesellschaft zu ermöglichen.

Wie wir aus dem ersten Kapitel entnehmen konnten, hat Vert.Igo in seiner Entwicklungsphase einige Stürme überstehen müssen. Anfänglich war kein Startkapital vorhanden. Umfangreiche Lobbyarbeit und Überzeugungsarbeit war notwendig, um der Idee von Vert.Igo politische, ideelle und finanzielle Unterstützung zu sichern.

Dass (Langzeit-)Arbeitslose aus dem Ergänzenden Arbeitsmarkt im Vert.Igo eine Übungsfirma aufbauen konnten, hat zusätzliches Fachpersonal generiert. Denn durch die Möglichkeit, ihr eigenes Atelier zu führen, leisteten sie im Gegenzug unentgeltlichen professionellen Arbeitseinsatz und unterwiesen zusätzlich Jugendliche in ihrem Fachbereich. Einigen von den Ateliergründern ist es gelungen, sich innerhalb des Betriebes zu verselbständigen und mit einem selbsttragenden Arbeitsbereich als Teil des Vert.Igo wieder in den ersten Arbeitsmarkt einzusteigen. Die von ihnen aufgebauten Ateliers sind nun voll funktionierende Kleinbetriebe im Dienstleistungssektor des Vert.Igo (siehe Kapitel 2).

Von der systemischen Warte betrachtet, hat das Vert.Igo mit seiner Kernidee ein Umdenken im Quartier angestossen. Es hat nicht das Rad neu erfunden, sondern hat die bereits vorhandene Infrastruktur, angefangen mit den Räumlichkeiten des Gemeinschaftszentrums Grünau, für die Umsetzung der Idee nutzbar gemacht. Indem die Ateliers allen Bewohnenden im Quartier zugänglich gemacht wurden, hat sich auch die infrastrukturelle Lage – abgesehen von der sozialen – verbessert. Ein Beitrag zur besseren Lebensqualität im Quartier.

Dank der Hartnäckigkeit, mit der die Umsetzung der Idee verfolgt wurde, konnten die gesellschaftlichen Missstände im Quartier nachhaltig verbessert werden.

Fazit: Den ersten Grundsatz hat Vert.Igo erfüllt.

2. Prinzip: Die Verantwortlichen müssen das Potenzial der Kernidee konsequent ausschöpfen

Die zweite wichtige Frage ist, ob das Geschäftspotenzial im Kerngeschäft voll ausgeschöpft wird. Gibt es womöglich ungenutzte Ressourcen? Sich dieser Frage nicht zu stellen, kann für ein profitorientiertes Management Umsatz- oder Profiteinbussen bedeuten.

Soziale Unternehmer stehen bezüglich dieser Frage zwei Herausforderungen gegenüber:

  1. Die erste Herausforderung liegt in der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts: Wie soll das Geschäftsmodell nachhaltig ausgebaut und geführt werden? Gründer von sozialen Projekten kommen irgendwann an ihre persönlichen und professionellen Grenzen. Einerseits weil das soziale Engagement auf die Dauer Energie raubend ist, andererseits wächst mit der Zeit der Aufwand an internen Verwaltungsarbeiten.
  2. Die zweite Herausforderung liegt darin, neue Ertragsmöglichkeiten zu finden, die den Fortbestand und die Skalierbarkeit des Geschäfts sichern.

Die erste Herausforderung kann der Unternehmer angehen, indem er bewusst und frühzeitig qualifizierte Mitarbeiter einstellt, die für die Kernidee offen sind und betriebswirtschaftliches Denken mit sozialem Handeln verbinden können. Damit wird der Unternehmer in seiner alleinigen Verantwortlichkeit entlastet.

Die zweite Herausforderung, das Erschliessen von neuen Ertragsquellen, kann mittels einer Kombination von klassischem betriebswirtschaftlichem Handeln und der innovativen Nutzbarmachung von Ideen aus anderen Bereichen angegangen werden.

Analyse:

Auch Vert.Igo kam in seiner Entwicklungsgeschichte an einen ähnlichen Punkt. Es gab eine Zeit, wo die Geschäftsleitung Signale von Übermüdung aussendete. Während des Konsolidierungsprozess wurde mit Nachdruck die Mitverantwortung aller gefordert. Ich kann mich noch gut daran erinnern: Der Prozess glich einem kollektiven Aufwachen.

Das Team geht heute bewusster mit diesem Thema um. Betriebswirtschaftlichkeit und soziales Engagement hat sich in allen Köpfen verankert. Diese Unternehmenskultur muss immer wieder bewusst gemacht werden.

Das Erschliessen von Ertragsquellen hat das Vert.Igo folgendermassen gelöst:

Die zwei Geschäftsbereiche Tagesstruktur und Dienstleistungen unterliegen dem freien Markt, dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Denn beide Bereiche sind davon abhängig, wie gut ihre Arbeit vom Kunden bewertet wird und wie flexibel die beiden Bereiche auf die sich ständig wandelnden Bedürfnisse der Zielgruppe und der Gesellschaft reagieren können.

Die beiden Geschäftsbereiche Soziokultur und Forschung hingegen haben einen Leistungsauftrag. Hier kann von einer fixen Kontraktsumme ausgegangen werden, die regelmässig neu ausgehandelt werden muss. Einerseits mit dem Sozialdepartement, andererseits mit dem BAG.

Letztendlich wandern alle Erlöse der vier Geschäftsbereiche in einen Topf. Aus dem Gesamtgewinn werden wiederum alle Ausgaben gedeckt. Sollte ein Geschäftbereich in einen finanziellen Engpass geraten, so können mit dem Erlös der anderen solidarisch finanzielle Durststrecke überwunden werden.

Am Rande sei angemerkt, dass die marktwirtschaftlichen Überlegungen auch im Sinne der Gewinnorientierung rein aus Gründen des Etiketts NPO, das von der Trägerschaft geprägt wird, den Betrieb in seiner Weiterentwicklung behindern.

Fazit: Auch in diesem Punkt scheint das Vert.Igo den Test bestanden zu haben, wenngleich mit angezogener Handbremse (siehe oben).

3. Prinzip: Expansion nahe am Kerngeschäft mit dem Ziel, dieses zu stärken

Profitorientierte Unternehmen versuchen sich oft, trotz oder gerade weil sie erfolgreich sind, in neuen, der Kernidee fernen Geschäftsfeldern. Gründe dafür sind mannigfaltig: Angestrebte Ausweitung des Angebots, strategisches Vorgehen gegen (mögliche) Konkurrenz usw. Letztendlich geht es immer darum, den Gewinn so gut es geht zu maximieren. Experten jedoch raten den Unternehmern in den meisten Fällen von solchen Versuchen ab. Denn der erwünschte Erfolg stellt sich meist nicht ein. Nur wer nahe an seinem Kerngeschäft bleibt und auf dieser Basis expandiert, hat gute und reelle Chancen erfolgreich zu expandieren.

Die gleichen Regeln gelten auch für Soziale Unternehmen: Zuerst muss eine Firma stabilisiert und nachhaltig verankert sein, erst dann kann sie - auf ihr Kerngeschäft vertrauend – eine Expansion ins Auge fassen auf andere, dem Kerngeschäft nahe Handlungsfelder.

Erfolgreiches Wachstum ist nur mit kontrollierter Expansion in Handlungsfeldern zu erreichen, die dem Kerngeschäft nahe sind.

Analyse

Es wäre leicht, die Kernidee von Vert.Igo in anderen Städten, Regionen oder Ländern umzusetzen. Die Skalierbarkeit ist überall dort möglich, wo es ausgegrenzte Menschen gibt. Denn es braucht wenig Startkapital. Genützt werden die bereits vorhandenen infrastrukturellen Möglichkeiten. Networking ist oberstes Gebot und die Einbindung aller brach liegender Ressourcen (darunter ist z.B. auch die Ressource der arbeitslosen Fachkräfte zu verstehen).

Wachstum geschieht auch bei uns. Nachdem die Nachhaltigkeit aller vier Geschäftsbereiche des Vert.Igo gesichert ist, kann sich die Geschäftsleitung heute vom Tagesbetrieb herausnehmen und ihr Potenzial im Aufbau eines Lehrbetriebsverbunds einsetzen. Kleine und mittelgrosse Betriebe werden als Ausbildungsbetriebe für die berufliche Integration strukturverwahrloster Jugendlicher gewonnen. Denn was nützt die ganze aufbauende Arbeit in der Tagesstruktur, wenn keine Anschluss-möglichkeiten vorhanden sind.

Fazit: Auch in diesem Punkt erachten wir, dass Vert.Igo den Grundsatz erfüllt, mit seiner Expansion nahe am Kerngeschäft zu bleiben.

„Der Proband kann sich wieder anziehen.“ Nach dieser gründlichen Überprüfung hoffe ich, die Diagnose geben zu können: Das Vert.Igo hat alle nötigen Voraussetzungen erfüllt, um gesund und erfolgreich weiter zu existieren.

Abschliessend

Die Zukunft wird zeigen, ob es den drei Geschäftsmodellen gelingt, sich einander nachhaltig anzunähern und voneinander zu lernen. Eigentlich wäre das in Anbetracht der heutigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lage angesichts des fortschreitenden Globalisierungsprozesses nur wünschenswert.

Noch immer klammern klassisch gewinnorientierte Unternehmen - zu Gunsten des maximalen Profits - die soziale und auch ökologische Verantwortung aus ihrem Geschäftsdenken aus. Doch scheint langsam ein Umdenken stattzufinden, denn auch namhafte Wirtschaftsunternehmen haben erkannt, dass längerfristig „sozial verantwortungsbewusstes Verhalten gegenüber Umwelt und Gesellschaft (…) mit ökonomischen Zielsetzungen durchaus vereinbar, ja geradezu Voraussetzung für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg5 ist.

NPO wiederum stellen sich zwar in den Dienst der Gesellschaft, übertragen jedoch jegliche finanzielle und administrative Verantwortung dem Staat oder einer trägen Trägerschaft. Mitarbeiter von NPO oder sozialen Projekten sind in der Regel hoch qualifizierte und kompetente Menschen, doch ihr Verständnis für die Wirtschaftlichkeit hört dort auf, wo es um die Reflexion über die Rentabilität ihres eigenen Unternehmens geht.

5 Prof. Dr. Peter Forstmoser, Verwaltungsratspräsident der Swiss Re in: Das Unternehmen in der Gesellschaft, S. 12

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Nachwort

Das Deutsche Patent- und Markenamt weist Patentanmeldungen, die ein Perpetuum Mobile zum Gegenstand haben, unter Verweis auf die mangelnde Ausführbarkeit der Erfindung (gewerbliche Anwendbarkeit) nach § 1 PatG zurück.

Trotz dieser ernüchternden wissenschaftlichen Erkenntnis hat die Idee eines PM durch all die Jahrhunderte nichts an ihrer Faszination eingebüsst. Noch immer erliegen Menschen aus verschiedenen Sparten der Wissenschaft ihrer Anziehungskraft und versuchen, dem Phänomen auf die Spur zu kommen, und auch ich habe etwas vermessen postuliert, das Vert.Igo sei ein Perpetuum Mobile. Natürlich ist dem nicht so, denn in unserer Arbeit geht Energie verloren, muss neue Energie zugeführt werden, kommt es zu Reibungsverlust, usw.

Weshalb das Bild des PM im Zusammenhang mit Vert.Igo doch eine gewisse Gültigkeit besitzt, kann vielleicht mit einer Erkenntnis der Alchemisten begründet werden, die auf der Suche nach der so genannten „prima Materia“ (dem Urstoff) mittels verschiedener chemischer Prozesse versuchten, Gold herzustellen. Kein überliefertes Schriftstück zeugt davon, dass jemals einer erfolgreich gewesen wäre. Doch was sie veranlasst hat, trotz des ausbleibenden Erfolgs, beharrlich weiter zu forschen, war die „Genugtuung der Unternehmung“, das „Abenteuers des Suchens“ und die „Hoffnung des Findens“.

Dem Alchemisten wurde auf seiner Suche bewusst, dass sein eigentliches Werk mit der Entwicklung seiner Seele zusammenhing, dass seine eigentliche „Kunst“, sei Gestaltungsvorgang, nur im Erleben wirklich erfasst werden konnte und dass er letztendlich indem er die Welt erforschte, sich selbst dabei entdeckte. Es handelte sich also eigentlich um eine Projektion.

Gemäss C.G. Jung werden Projektionen nicht gemacht, sondern sie geschehen, werden vorgefunden. „Im Dunkel eines Äusserlichen finde ich, ohne es als solches zu erkennen, mein eignes Innerliches oder Seelisches. … So war dem Alchemisten die wirkliche Natur des Stoffes unbekannt. … Indem er sie erforschen suchte, projizierte er das Unbewusste in das Dunkel des Stoffes, um dieses zu erhellen.6

In der Projektion vollzieht sich der Individuationsprozess. Das könnte erklären, warum wir manchmal – entgegen jeglicher Vernunft - von einer spleenigen Idee fasziniert sind, der das Patentamt schon im Voraus Unausführbarkeit bescheinigt.

6 C.G. Jung; Erlösungsvorstellungen in der Alchemie. Buchclub Ex Libris Zürich 1987, p.26 und 27.

Das Gold ist der Bewusstseinprozess, das Perpetuum Mobile, das einmal in Gang gesetzt, ewig in Bewegung bleibt und uns lebendig und geistig rege erhält. Durch unsere Fähigkeit zu projizieren entsteht eine Reibung der äusseren und inneren Welt. Abgenutzt wird dabei unser Unbewusstsein und unser Nichtwissen. Die Frage des Energieerhaltungssatzes des Perpetuum Mobile ist in diesem Moment gegeben und … verrichtet zu allem hin noch Arbeit:

„Rumpite libros, ne corda vestra rumpantus."7

Zerreist die Bücher, damit Eure Herzen nicht zerrissen werden.

7C.G. Jung,(1987), p.245.

Quellen

Arendt, Hanna: Macht und Gewalt. München: Piper Verlag GmbH, 1970

Fischer, Walter: Sozialmarketing für Non-Profit-Organisationen. Ein Handbuch. Zürich: Orell Füssli Verlag AG, 2007.

Fuchs, J.; Kessler, E.; Capaul R.; Caduff, C.; Schläpfer G.; Zeller, Th.: Die Volkswirtschaft. Volkswirtschaftliches Grundwissen mit wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Vernetzungen. Rothenburg: Verlag Fuchs, 2006.

Genova, F.: Vert.Igo: Sozialpädagogische Einrichtung & Dienstleistungsbetrieb. Tätigkeitsbericht 2003-2004. Schwerpunkt Forschung. Zürich 2004.

Harvard Businessmanager, Heft Januar 2007: Verantwortung. Wie sich soziales Engagement für Unternehmen auszahlt. Hamburg: Manager Magazin Verlagsgesellschaft mbH.

Jung, C.G.: Erlösungsvorstellungen in der Alchemie. Grundwerk Band 6. Olten: Walter-Verlag AG Schweiz, 1984.

Lüchinger, René (Hrsg.): Die zwölf wichtigsten Ökonomen der Welt. Von Smith bis Stiglitz. Zürich: Orell Füssli Verlag AG, 2007.

Schlehuber, Elke; Molzahn Rainer: Die heiligen Kühe und die Wölfe des Wandels. Warum wir ohne kulturelle Kompetenz nicht mit Veränderungen klarkommen. Offenbach: GABAL Verlag GmbH, 2007.

 

Diese Arbeit ist Vert.Igo gewidmet;
Sein Kerngeschäft dient dazu, unterschiedlichste Menschen in ihrem persönlichen Wachstum zu
unterstützen. So auch mich.
Ornella Cherti, Zürich

 

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