Historischer Rückblick

Das Quartier Grünau

Das Grünauquartier ist eine 4000 Seelengemeinschaft aus über 15 Nationen. Das Quartier war in den 90er Jahren wegen auffällig hoher Jugendkriminalität wiederholt in den Schlagzeilen. Es hiess:

Dieses Quartier weise aufgrund seiner geographisch isolierten Lage – einerseits durch die Autobahneinfahrt (N1) vom benachbarten Altstetten getrennt, andererseits durch den Fluss Limmat und die Europabrücke von der übrigen Stadt abgeschnitten

– ghettoähnliche Merkmale auf. Die Bausubstanz, Hochhaussiedlungen aus den 70er Jahren, verstärkten den Eindruck. Die hohe Zahl an arbeitlosen Jugendlichen und Erwachsenen machte das Quartier zu einem sozialen Brennpunkt. Ausserdem bot das Quartier wenig Infrastruktur: 2 Restaurants, 1 Einkaufsladen, 1 Arztpraxis, 1 Coiffeursalon und 1 Gemeinschaftszentrum.

Von aufsuchender Beratung zur stationärer Einrichtung

Der Name F.G.* steht für den Anfang des Vert.Igo. Er war ab 1996 als Experte für Integration im Quartier Grünau angestellt. Seinen Arbeitsplatz hatte er im Gemeinschaftszentrum (im weiteren GZ) Grünau. Diese damals 50 %-Anstellung wurde vom Sozialdepartement, der reformierten und katholischen Kirche finanziert. Sein Auftrag bestand hauptsächlich in der aufsuchenden Beratung von ausländischen Familien im Quartier Grünau.

Doch bald wurde ihm klar, dass man mit diesen aufsuchenden Hilfestellungen den vorhandenen Bedürfnissen nicht mehr gerecht werden konnte. Um die Menschen aus ihrer Notlage nachhaltig befreien zu können, ihnen eine reale Chance zur Integration zu gewähren, bedurfte es einer spezifischeren Hilfestellung.

Viele Jugendliche aus dem Quartier waren tagsüber sich selbst überlassen. Sie hatten keine Ansprechperson, die sie in ihrer gesellschaftlichen und beruflichen Integration hätte unterstützen können. Viele von ihnen hatten kaum einen Schulabschluss, beherrschten die deutsche Sprache nur dürftig. Das Risiko von Entsozialisation bis hin zur Delinquenz war gerade für diese Bevölkerungsgruppe sehr gross.

Eine Studie des Bundesamtes für Gesundheit (im weiteren: BAG), im Rahmen des nationalen Suchtpräventions-Forschungs-Programms (im weiteren supra-f), kam u.a. zum Schluss, dass auch umweltbezogene Faktoren wie Verfall und Desorganisation des Wohn- und Aufenthaltsquartiers das Risiko einer erhöhten Delinquenz bergen.

Wollte man wirklich etwas verändern, so mussten neue Strukturen geschaffen werden, die den vorhandenen Bedarf abdecken konnten. Es musste eine stationäre Struktur geschaffen werden. Herr G. versuchte das Sozialdepartement (im weiteren SD) davon zu überzeugen, eine Werkstatt aufzubauen, so dass die Jugendlichen tagsüber beschäftigt waren. Gleichzeitig hatten sie eine Ansprechperson, die für sie da war und auf ihre Bedürfnisse eingehen konnte.

Das SD war grundsätzlich damit einverstanden, doch die Umsetzung dieser neuen Idee durfte keine zusätzlichen Kosten verursachen.

* Aus Datenschutzgründen werden bei Personennamen nur die Initialen angezeigt.

1996 Geburtsjahr

Herr G. setzte seine Idee mit einer ersten Werkstatt in den Räumlichkeiten des GZ Grünau um. Die Gemeinschaftszentren in der ganzen Stadt Zürich, die getragen werden von der pro juventute, haben vorwiegend den Auftrag, mit soziokulturellen Methoden den Quartierbewohnern und Quartierbewohnerinnen Räumlichkeiten, Bildungsangebote und Veranstaltungen zu erschliessen.

Das Angebot wurde anfänglich vor allem von den Quartierbewohnenden genutzt und deshalb als soziokulturelles Angebot wahrgenommen.

Die Projektphase

Wie bereits erwähnt, gab es kein Startkapital. Und so konnte diese Idee nur dank Eigenfinanzierung, Schenkungen und Freiwilligkeitsarbeit in die Tat umgesetzt werden. Den Grundstein für die späteren Vert.Igo-Ateliers bildete eine künstlerische Werkstatt in den Räumlichkeiten des GZ Grünau.

Lobbyarbeit

Langsam fing das Projekt an zu greifen, doch wurde schon bald klar, dass das Angebot nur einen Bruchteil der Bedürfnisse abdeckte. Die Frage der Reintegration in die Berufswelt war noch nicht geklärt. Für gewöhnlich sind Schulabschlüsse und ein gefestigter Charakter Bedingung für einen erfolgreichen Einstieg in die Arbeitswelt. Doch bei dieser Zielgruppe hiess es, zusätzliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die sie aus ihrem latent kriminellen Umfeld herauslösen.

Ein intensives Klingelputzen war angesagt, wollte man das Thema nicht lokal und isoliert behandeln und dabei selbst Gefahr zu laufen, in die Isolation zu geraten. Mit allen umliegenden Institutionen und Einrichtungen wurden erste Kontakte hergestellt. Das Projekt erhält seither sowohl politische wie ideelle Unterstützung von: der Interessengemeinschaft GGG (Quartierentwicklungsgruppe Grau-Grün-Grünau), Kreisschulpflege und Jugendsekretariat Letzi, Quartierbeauftragte, Alterswohnheim, GZ Grünau, röm.- kath. und reformierte Kirche, GWA Letzi, Quartierverein und von der Liegenschaftsverwaltung.

Im Herbst 1996 wurden die ersten Jugendlichen von der Jugendanwaltschaft Zürich (im weiteren JUGA) zugewiesen. Das heisst, die ersten Einnahmen konnten verbucht werden.

1998 Eigene Räumlichkeiten an der Bändlistrasse

Innert zwei Jahren war das Projekt zusehends an Klientel, Personal und Angeboten angewachsen, so dass man nach anderen Räumlichkeiten Ausschau halten musste. Eine ehemalige Bettfederfabrik an der Bändlistrasse 86, eine städtische Liegenschaft im Quartier, wurde ab September desselben Jahres schliesslich zum neuen Wirkungsort des Vert.Igo.

Der ganzen ersten Stock mit 300 m2 Arbeitsfläche wurde in Eigenregie renoviert und mit den KlientInnen bedarfsgerecht umgebaut.

Mittlerweile wurde das Betreuungsangebot von der ganzen Stadt in Anspruch genommen. Dank der neuen Platzverhältnisse konnten weitere Jugendliche aufgenommen werden, was zusätzliches Fachpersonal nach sich zog.

1999 Trägerschaft PjZGZ

Im Sommer 1999 übernahm die Pro Juventute die Trägerschaft fürs Vert.Igo.

2000 Aufnahme ins Forschungsprojekt supra-f des BAG

Im Juli dieses Jahres bestand das Vert.Igo-Team bereits aus: Drei Sozialpädagogen, einer Therapeutin, sechs Atelierleitenden, einem Praktikanten, zwei Lehrpersonen und dem Projektleiter. Vert.Igo konnte zwölf Betreuungsplätze anbieten, die allesamt belegt waren.

Das BAG zeigte grosses Interesse am Vert.Igo und nahm es ins Forschungsprogramm supra-f auf, da alle Voraussetzungen dafür gegeben waren. Seither spielt das Vert.Igo eine wichtige Rolle in der gesamtschweizerischen Präventionslandschaft.

Zulauf von neuen Kunden

Bis zur Aufnahme ins supra-f-Programm war die JUGA die einzige Stelle gewesen, die ihre hoffnungslosen Fälle dem Vert.Igo zuwies. Doch dies änderte sich. Neu kamen Anfragen von: Jugendsekretariaten, Sozialzentren, Kreisschulpflegen, schulpsychologischen Diensten und sogar von potenziellen KlientInnen oder von deren Eltern selbst.

Mit dieser neuen Kundschaft kamen neue Themen ins Haus: Die zugewiesenen Jugendlichen waren jünger und die meisten von ihnen waren wegen auffälligen Verhaltens aus Regelklassen ausgeschlossen worden. Die meisten von ihnen standen also ohne einen Schulabschluss da.

Integration als Zielsetzung bedeutete bei diesen Jugendlichen vorerst, den Schulabschluss nachzuholen, sei dies intern oder mit dem Ziel der Wiedereinschulung. Der Schulbereich gewann mehr und mehr an Bedeutung. Dank des bereits bestehenden Kontakts zur „Fachstelle für Spezielle Pädagogik“ konnte man aufgrund der SchülerInnenzahl zwei weitere Lehrerinnen gewinnen.

2003 Konsolidierungsprozess

Als ich im Januar 2003 meine Anstellung als Fachmitarbeiterin im Vert.Igo antrat, drohte das erste Stockwerk vor den zahlreichen Jugendlichen und Mitarbeitern zu bersten. Deren Anzahl war auf 32 gestiegen. Und die lange Warteliste erinnerte uns täglich daran: Es könnten noch mehr sein. Die Nachfrage war gross.

Auch die Gesamtzahl des Personals war von 14 auf 20 gestiegen:

  • Für die Bezugspersonenarbeit waren angestellt: vier Sozialpädagogen und eine Praktikantin
  • Für den soziokulturellen Bereich: ein soziokultureller Animator (in Ausbildung)
  • Für den Schulbereich: vier Lehrer
  • Kreative Werkstatt: ein Werkstattleiter

und in den agogischen Bereichen bzw. Ateliers: zwei Fachleute in der Küche, zwei Fachleute im Bau, ein Fachfrau im Nähstudio und ein Fachmann in der Grafik.

Dazu kamen zwei Leiter auf operativer Ebene und ein Geschäftsführer

Das „Baby“ Vert.Igo war als Organisation gewachsen und hatte zweifelsohne in diesem Jahr seinen Zenit erreicht. Es war seiner Kernidee stets treu geblieben, setzte sich für die hilflosesten Fälle ein und hatte auf Grund der hohen Anfragen demnach einen Zeitgeist getroffen.

Es lag auf der Hand, dass unter solchen Umständen ein restlos befriedigendes qualitatives Arbeiten nicht mehr möglich war. Der Betrieb war an seine Grenzen gestossen und musste nun von Grund auf neu strukturiert werden. Der eingeleitete Konsolidierungsprozess dauerte etwas mehr als ein Jahr, doch der Aufwand hat sich letztlich gelohnt. Ich zeichne nur die markantesten Errungenschaften heraus:

Neue Organisationsstruktur

Die Organisation erschien danach in einem neuen Licht. Der Gesamtbetrieb wurde in vier Hauptbereiche und die entsprechenden Aufgabenfelder unterteilt:

  1. Tagesstruktur
  2. Soziokultureller Bereich
  3. Ateliers bzw. Dienstleistungsbetriebe
  4. Forschung

Jeder dieser vier Hauptbereiche wurde wiederum in seine Feinstrukturen unterteilt: in Macht- und deren Kompetenzverantwortlichkeiten und es herrschte letztlich Transparenz über Arbeitsprozesse und Informationswege.

Auch die Wortwahl wurde angepasst. Von nun an sprach man nicht mehr von einem Projektleiter, sondern von einer Geschäftsführung bzw. einem CEO, dem zwei operative Leiter unterstellt waren.

Das 4-Stufen Modell

Aber auch die „Software“ des Betriebs musste auf den neusten Stand der Qualitätsansprüche gebracht werden. Der erzieherische Auftrag wurde z.B. in ein 4-Stufen Modell konzeptionell zusammengefasst. Es dient heute noch sowohl als Richtlinie für ein einheitliches Schaffen, als auch als Werkzeug für die Qualitätssicherung.

Grundhaltung und Wertsystem

Gründer prägen bekanntlich auch die Kultur und das Wertesystem einer Organisation. Ersteres prägt das Arbeitsklima, letzteres die Grundhaltung, den Nährboden, der die ursprüngliche Idee am Leben erhält.

So pflegte es *F. G. . Er und seine beiden Co-Leiter hatten bis zur Konsolidierungsphase für den Erhalt eines respektvollen Arbeitsklimas und für eine individuelle Personalförderung gesorgt.

Nach dem Konsolidierungsprozess stand fest, dass diese Bürde oder Würde von allen zu tragen und zu pflegen ist – und nicht nur von der Leitung alleine – wollte man nicht an Attraktivität und Glaubwürdigkeit verlieren.

Förderung der Chancengleichheit bei der Zielgruppe

Dass Frauen in der heutigen so emanzipierten Zeit immer noch diskriminiert werden, ist eine traurige aber unumstössliche Tatsache. Nicht zuletzt aus diesem Bewusstsein heraus wurde mit Nachdruck das Mädchenprojekt im Vert.Igo (wieder – es hatte zu Beginn des Projektes zaghafte Versuche eines genderspezifischen Ansatzes gegeben) eingerichtet. Das war der eigentliche Grund meiner Anstellung im Jahr 2003: Konzeptionelle und strukturelle Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Bedürfnisse der weiblichen Zielgruppe auffangen konnten. Nach einer langen Durststrecke steht die Anzahl der weiblichen Klientinnen heute in einem egalitären Verhältnis zu den männlichen Klienten.

In Anbetracht ihrer komplexen Problematiken hat die tägliche Arbeit mit unserer Zielgruppe den „spielerisch forschenden“ Projektstatus langsam abgestreift, so dass wir heute von einer ernstzunehmenden Geschlechterarbeit sprechen dürfen.

Förderung der Chancengleichheit im Betrieb

Aber nicht nur auf der Ebene der Zielgruppen wurde die Chancengleichheit der Frauen gefördert, sondern auch im Gesamtbetrieb Vert.Igo. Ich wurde damit beauftragt, ein spezifisches Konzept zu erarbeitet, das im Jahr 2005 umgesetzt wurde. Eine Adaption dieses Konzeptes wurde ein Jahr später sogar von allen Gemeinschaftszentren übernommen.

Förderung von erwerbslosen Erwachsenen

Auch dieser Grundsatz war während der rasanten Aufbauphase etwas in Vergessenheit geraten. Ein Grund mehr, das ganze Team auf den gleichen Wissensstand über die Entstehungsgeschichte des Vert.Igo und seine Strukturen zu bringen: Der Betrieb bot ursprünglich eine Chance für ausgegrenzte oder arbeitslose Erwachsene und sollte dies auch weiterhin tun. Auf diese Weise waren nämlich alle heute vorhandenen Ateliers entstanden. Arbeitslosen Fachkräften aus unterschiedlichen Nationen – Teilnehmer von ergänzenden Arbeitsprogrammen - wurde im Vert.Igo die Möglichkeit geboten, einen eigenen Betrieb oder zeitgemässer ausgedrückt, eine eigene „Ich AG“ aufzubauen im Sinne einer Übungsfirma. Vert.Igo stellte seine Infrastruktur und sein Fachwissen zur Verfügung. Im Gegenzug brachten die Fachkräfte ihre Kenntnisse in die Arbeitsprozesse ein und vermittelten ihr Fachwissen an die jugendliche Zielgruppe.

Auf diese Weise entstand mit der Zeit ein buntes Programm, das durch das multikulturelle Gesamtteam stetig weiterentwickelt wurde.

Abschliessend

Wie man gesehen hat, war der Konsolidierungsprozess für die Organisation unumgänglich. Der Betrieb hat am Ende an Identität, Bewusstsein, und an Synergien gewonnen. Der Name „Pilotprojekt“ konnte von nun an endgültig ablegt werden.

Doch die neuen Errungenschaften hatten auch ihren Preis. Denn ein Betrieb, der sich einer Reorganisation unterzieht, ist während dieser Zeit genauso verletzlich wie eine Schlange während ihrer Häutung. Und das war spürbar. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er sich eher schützen möchte, statt täglich draussen an der Front zu stehen und sich rauen Winden auszusetzen. Missverständnisse und Irritationen kamen auf und machten auch nicht vor der obersten Etage halt. Alle schienen unter Starkstrom zu stehen. Und letztlich strahlte dieses Klima auch nach aussen. Für die Aussenwelt, in unserem Fall die zuweisenden Stellen, war dieser Prozess schwer nachvollziehbar und es wurde folglich mit Misstrauen reagiert. Es gab Zeiten, da wurden kaum noch Jugendliche zugewiesen. Vert.Igo hatte während dieser Zeit grosse Einkommenseinbussen in Kauf zu nehmen.

Ein anderer Preis waren die Abgänge von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Auch das sind Opfer, die jede Konsolidierung mit sich bringt. Auf diese Weise gehen freundschaftliche Beziehungen und Fachkenntnis verloren. Für beide Verluste braucht ein Betrieb lange, bis er sich davon erholt hat. Dem Vert.Igo ging es nicht anders.

Ich bin mit meinem historischen Rückblick am Ende angekommen und läute das Jahr 2007 ein. Der Konsolidierungsprozess ist definitiv abgeschlossen und im Betrieb ist nach fast zwei Jahren Gewitter, Donner und Schleuderprogramm, wieder einigermassen Ruhe eingekehrt. Einigermassen. Weil wer die Ruhe sucht, wird sie im Vert.Igo vergeblich suchen. Vert.Igo versteht sich nämlich als eine lernende Organisation und ist somit immer einem Wandel unterworfen. Für sich selbst als Organisation, aber auch um stets flexibel auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe reagieren zu können.

In einem wird Vert.Igo jedoch immer unwandelbar bleiben: in seiner Kernidee. Alle Bemühungen sollen darauf hinzielen, ausgegrenzten jungen oder erwachsenen Menschen eine reale Chance zur Integration in die Gesellschaft über Arbeit oder Weiterbildung zu ermöglichen.

 

Kapitel 1: Die Entstehung des Vert.Igo
Kapitel 2: Das Vertigo heute
Kapitel 3: Die wirtschaftliche Geschäftsidee

 

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